Критерии постановки целей при разработке стратегии фирмы

14 июля 2016, 12:49 344

ЦелеполаганиеПриоритеты, сформулированные в ходе разработки стратегии, должны соответствовать ряду критериев для того, чтобы компания сумела добиться запланированных результатов или даже превзойти их. К ним относятся: 

Достижимость – цель должна быть потенциально реалистичной с учетом текущего состояния ресурсной и технологической базы предприятия, а также в корреляции с рыночной конъюнктурой;

Гибкость – учитывая непредсказуемость внешней среды, стратегические планы руководства предприятия должны адаптироваться к возможным изменениям. В случае если менеджмент заранее не продумывает различные сценарии развития событий, значительно усложняется процесс адаптации уже после изменения ситуации;

Измеримость – стратегические цели не должны быть субъективно-философскими  – они должны иметь объективное количественное измерение, не зависящее от оценочных суждений субъектов стратегического управления;

Иерархичность целей – реализация стратегических целей должна поручаться тем подразделениям, которые имеют полномочия по распределению необходимого объема ресурсов - в противном случае, ответственные структуры тратят большое количество времени на согласование с вышестоящими по иерархии структурами и становятся неспособными добиться желаемого результата;

Четкость поставленных целей – достижение реальных результатов возможно лишь в том случае, если каждая функциональная единица и сотрудники, входящие в неё понимают суть заданной проблемы.

Конкурентнй подходЦелеполагание

Западные компании, которые при процессе целеполагания используют конкурентный подход стали эталоном для подражания со стороны предприятий, которые только налаживают систему стратегического управления. Подобные организации, при выстраивании системы целей, ориентируются не на теоретические предположения о состоянии спроса и предложения, а на показатели конкурентов. Применение конкурентного подхода позволяет руководству компаний получить более точную оценку состояния рынков и потребностей потребителей, поскольку эти категории не всегда поддаются теоретическому прогнозированию. В рамках целеполагания, руководители некоторых предприятий также прибегают к имитационному моделированию – это позволяет сравнить потенциал компании и провести сравнительный анализ планов компании и предполагаемых результатов. Процесс целеполагания является лишь одним из элементов стратегического управления. В условиях высокого динамизма внешних обстоятельств, от руководителей компаний требуется подходить к данному процессу, как к многошаговому, с большим количеством обратных связей и постоянной адаптацией плана к изменениям на рынках.

ЦелеполаганиеНереализованные возможности

Стоит отметить, что миссия, также как и цели компании не обязательно оказываются самыми оптимальными из возможных. Зачастую, компании не могут точно просчитать один или несколько критериев, что негативно сказывается на стратегическом потенциале фирмы. Так, порой, менеджмент точно определился с устремлениями компании, но недооценил или, наоборот, переоценил возможности. В таком случае, предприятие еще на этапе планирования и целеполагания лишается потенциальной возможности на 100 процентов удовлетворить потребности внешней среды или реализовать намеченные планы. Или же, наоборот, компания четко понимает свои возможности и желания, однако ошибается в процессе маркетинговой деятельности и неправильно оценивает текущие и будущие потребности среды. В таком случае, компания попросту тратит ресурсы и время на производство, и продвижение ненужной потребителям продукции. 

Подобный случай произошел с компанией Nokia на рубеже первого десятилетия XXI века. Некогда самый успешный производитель мобильных телефонов в мире не смог вовремя оценить потребность рынка в новом виде продукции – смартфонах и продолжал инвестировать в разработку старого, привычного для себя типа устройств. Всего за два-три года компания Apple, которая и выпустила революционный смартфон, смогла завоевать большую долю рынка и вытеснить Nokia с традиционных для неё рынков сбыта.Упущенное время и технологическое отставание – на разработку новой линейки устройств требовалось большое количество времени, привело к серьезному ухудшению финансовых показателей компании и к перепродаже подразделения по производству мобильных телефонов и большого числа активов компании. Покупателем в 2013 году выступила корпорация Microsoft, которая использовала наработки Nokia и стала производить и реализовывать продукцию под собственным брендом, за счет чего диверсифицировала собственный бизнес и стала вертикально-интегрированным производителем мобильных телефонов. 



Комментарии
{**}