Основы применения модели GE/Mckinsey при осуществлении стратегического управления

16 июля 2016, 21:52 725

GE/MckinseyУспех концепции Бостонской консультативной группы сгенерировал большое количество сторонних исследований в области анализа стратегических позиций компании. На основе матрицы BCG консалтинговая компания McKinsey разработала модель специально для известной корпорации General Electric. Модель также получилась довольно успешной и получила широкое распространение под названием GE/McKinsey

Данная модель ориентирована на анализ будущей прибыли и возврата капиталовложений, которые могут быть получены фирмой. Основной целью использования модели является получение сведений о том, какое влияние на прибыль окажут дополнительные инвестиции в краткосрочной перспективе. При проведении анализа по модели GE/Mckinsey, руководство крупной компании, имеющей большое количество стратегических бизнес единиц, получает ценные сведения о том, в какую СБЕ вложить дополнительные средства. При этом учитывается далеко не только одномоментный объем продаж, прибыль и капиталоотдача, но и другие показатели, которые не могут быть отражены в количественном виде. Среди них конкуренция на рынке, уникальность обладаемых технологий, лояльность сотрудников, спрос на разрабатываемую продукцию и прочие.

Широкие возможностиМаркетинг

Матрица модели GE/McKinsey дает более широкие возможности стратегического выбора для руководства компании, поскольку её размерность увеличена с 2Х2 до 3Х3. Стратегические бизнес единицы отражаются на матрице в виде кружков. Ось абсцисс отражает относительные преимущества компании на рынке, ось ординат – привлекательность рынка для компании. Обе оси поделены на три части – нижний, средний и верхние ряды. Позиция бизнес единицы улучшается по мере продвижения справа налево и снизу вверх.

В зависимости от полученных с использованием матрицы GE/McKinsey результатов, менеджмент разделяет свои стратегические бизнес единицы по следующим категориям: 

Победитель 1 – стратегическая бизнес единица, которая может классифицироваться, как победитель один является безоговорочным лидером на конкретном рынке. Среди угроз, с которыми в стратегическом плане сталкиваются подобные структуры – усиление других конкурентов в среднесрочной или долгосрочной перспективе. Стратегической целью фирмы является поддержание рыночной доли с помощью дополнительных инвестиций в продукт или бизнес единицу.

Победитель 2 – структуры, называемые победителями два, функционируют на перспективных рынках с относительно неплохой рыночной долей. Они не являются лидерами на рынке, но, при этом, имеют возможности для соперничества. Стратегической целью подобной бизнес единицы должно быть изучение своих и чужих сильных и слабых сторон и инвестирование в максимальное извлечение прибыли из собственных преимуществ и с целью минимизации недостатков. 

Победитель 3 – данные бизнес единицы осуществляют деятельность на рынках, имеющих среднюю привлекательность для компании, но приносящие весомую прибыль. Главной стратегической целью СБЕ, относящихся к подобной категории должно быть осуществление инвестиций в привлекательные сегменты рынка для дальнейшего укрепления собственных позиций.

Под категории проигравших попадают виды бизнеса, которые не имеют ни одного высшего параметра, предусмотренного матрицей и имеют как минимум один низший. Инвестиции в подобные виды бизнеса, с точки зрения авторов концепции, нецелесообразны, поскольку несут высокий риск невозврата. 

Проигравший 1 – этот вид бизнес единицы функционирует на рынке со средней привлекательностью, однако конкурентные преимущества у фирмы довольно слабые. Стратегической целью для данного типа стратегической единицы является осуществление разумных инвестиций в собственные сильные стороны. В случае если подобное не представляется возможным, авторы модели советуют покидать данный сегмент рынка или перепрофилировать СБЕ. 

Проигравший 2 – для данного вида бизнеса характерны низкая привлекательность рынка и средние конкурентные позиции компании. Данный вид бизнеса нельзя причислить к привлекательным для компании – наиболее целесообразным представляется продажа этого подразделения компании или осуществление попытки провести диверсификацию продукции и услуг с целью минимизации рисков. 

Проигравший 3 – руководители компании, которая относится к категории «проигравший 3» должны четко понимать, что стратегия должна основываться исключительно на получении прибыли от ранее вложенных инвестиций. Низкая привлекательность рынка и слабые конкурентные преимущества не позволяют сделать вывод в пользу осуществления новых инвестиций. Самый разумный и безопасный шаг, по мнению разработчиков матрицы – продажа бизнеса. 

Сомнительный бизнес – успех развития подобной стратегической бизнес единицы зависит от большого количества факторов. Безусловно, рынок, на котором работает организация, является привлекательным, однако, в борьбе с конкурентами, фирма не может противопоставить сильных конкурентных преимуществ. Поэтому, руководство компании должно тщательно подойти к дальнейшему изучению рисков и собственных возможностей, дабы не потерять капиталовложения. 

Средний бизнес – компании, которые функционируют в средней категории, не имеют ни большой рыночной доли, ни сильных конкурентных преимуществ и действуют на рынке, которые развивается не очень бурными темпами. Отсюда стратегическая линия руководства должна быть сдержанной и взвешенной, а стратегическая цель – сохранение тех позиций, которые были получены ранее. 

Производитель прибыли – низкая привлекательность рынка и сильные позиции компании предопределяет ориентирование инвестиции в привлекательные в краткосрочной перспективе мероприятия. 

МаркетингМнение эксперта

Давид Оганян, предприниматель: Использование матрицы GE/McKinsey может поспособствовать принятию правильного стратегического решения, однако, также как и матрица BCG - концепция GE/McKinsey построена на ряде теоретических допущений, которые необходимо учитывать в ходе практической работы. Так, при проведении анализа, конкурентная позиция фирмы рассматривается в статичном состоянии, в том время как динамика роста или падения также имеют большое значение. Сохранение конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе подразумевает поиск новых источников. Данный процесс также не учтен, а, следовательно, нельзя полностью опираться на выводы, полученные в ходе анализа по матрице и применять системный подход с учетом большого количества статистических данных и факторов. Компании General Electric удалось стать одной из самых успешных мировых высокотехнологичных компаний, в том числе благодаря проведению анализа собственного бизнеса по собственной методике, поэтому её применение в качестве одного из инструментов исследования может дать субъекту положительный результат.



Комментарии
{**}